Die Zahl, die sich nicht bewegt
Dass 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben scheitern, wird gern zitiert – belegt ist es nicht. Mark Hughes ist der Zahl 2011 nachgegangen und fand keine Studie, auf die sie zurückgeht. Belastbarer und unbequemer ist der Befund von McKinsey, über ein gutes Jahrzehnt wiederholt erhoben: rund 30 Prozent erfolgreiche Transformationen.
In denselben Jahren ist Change-Methodik zu einer eigenen Industrie geworden: acht Schritte, ADKAR, agile Transformation, OKR, Transformation Offices. Wäre fehlende Methodik der Engpass gewesen, hätte sich der Wert bewegen müssen. Tat er aber nicht.
Die eigentliche Diagnose
Der Engpass liegt in den vielen kleinen Entscheidungen, die Führungskräfte unter Druck täglich treffen. Und genau dort passiert etwas Systematisches: Das Steering Committee fragt Meilensteinberichte ab, der Vorstand fragt nach Einsparungen, der Kunde eskaliert. Jeder dieser Vorgänge ist berechtigt – und jeder einzelne verlangt eine Antwort. In Summe reagiert eine Führungskraft mehr, als dass sie führt.
Damit verschiebt sich die Diagnose: Überlastung ist nicht in erster Linie ein Mengenproblem, sondern ein Initiative-Problem. Wer doppelt so viel Kapazität bekommt, aber weiterhin nur reagiert, ist doppelt so beschäftigt und keinen Schritt weiter. Das erklärt auch, warum zusätzliche Ressourcen in Transformationen so oft verpuffen.
Die Kalenderprobe: Gehen Sie Ihre letzte Arbeitswoche Termin für Termin durch und markieren Sie jeden Eintrag – selbst veranlasst oder Antwort auf jemanden? Der Anteil der selbst veranlassten Einträge ist Ihre Sente-Quote. In Transformationen liegt sie erfahrungsgemäß bei 10 bis 20 Prozent.
Die härteste Übung: loslassen
Jede Führungskraft weiß, dass zu viele Vorhaben laufen. Trotzdem wird kaum eines beendet – nicht aus Trägheit, sondern weil Stoppen heißt, öffentlich festzustellen, dass etwas falsch war oder unwichtig wurde. Also wird „depriorisiert": Das Vorhaben verliert Budget, behält aber seinen Lenkungskreis und seinen Statusbericht – und damit den einzigen Rohstoff, der wirklich knapp ist: die Aufmerksamkeit derselben Führungskräfte, die man gleichzeitig für überlastet erklärt.
Die unbequeme Kennzahl dazu: Wie viele Initiativen haben Sie im letzten Quartal aktiv beendet – mit Datum, Begründung und einer Person, die dafür Anerkennung bekommen hat? Lautet die Antwort über vier Quartale null, führen Sie kein Portfolio, sondern eine Ansammlung.
Was das Sente-Modell beiträgt
Keine weitere Methode, sondern eine trainierbare Entscheidungshaltung – und eine Frage, die sich jeden Montag neu stellen lässt: Was tue ich als Nächstes – und was lasse ich weg?
Der vollständige Artikel behandelt die fünf Entscheidungsprinzipien, drei typische Einwände und die Grenzen des Modells. Das Modell selbst steht auf Das Sente-Modell.