Es gibt nicht das eine Denkmodell für strategische Führung, sondern eine Handvoll Platzhirsche, die Ausbildung und Praxis prägen. Ich habe die einflussreichsten nebeneinandergelegt und bei jedem dieselben zwei Fragen gestellt: Was leistet es wirklich – und wo hört seine Reichweite auf? Das Ergebnis ist keine Abrechnung mit den Klassikern. Es sind hervorragende Landkarten. Nur führen Landkarten niemanden über das Feld.
Zehn Modelle, zehn Antworten
Auf der Strategieseite sagt Porter (1980), wo wir stehen: Fünf Kräfte formen jede Branche, und wer gewinnen will, positioniert sich bewusst. Barney (1991) hält dagegen, dass Vorteile aus den eigenen Fähigkeiten entstehen – wertvoll, selten, schwer imitierbar. Kim und Mauborgne (2005) zeigen, wohin man ausweicht, statt sich im „roten Ozean“ aufzureiben. Kaplan und Norton (1996) machen messbar, ob wir vorankommen. Und Schelling (1960) erinnert daran, dass wir nicht allein spielen: Strategische Situationen sind Interaktionen, Konflikte meist Koordinationsprobleme.
Auf der Führungsseite erklären Burns und Bass (1978/1985), wodurch Menschen folgen – über Sinn und Vorbild statt Lohn gegen Leistung. Hersey und Blanchard (1969) fragen, wie viel Führung jemand gerade braucht. Senge (1990) erklärt, warum das System zurückschlägt. Christensen (1997) beschreibt, woran Erfolgreiche scheitern – nämlich an guter Führung, nicht an schlechter. Und Sinek (2009) fragt, wofür wir antreten.
Die etablierten Modelle beantworten Fragen. Sie sagen nur nicht, welche Frage heute dran ist.
Was allen zehn gemeinsam ist
Legt man sie nebeneinander, tritt eine Gemeinsamkeit hervor, die keines von ihnen als Schwäche ausweist – weil sie keine ist: Sie alle beantworten eine Frage über einen Zustand. Das ist wertvoll, und es ist präzise. Aber es ist Analyse.
Henry Mintzberg hat den Punkt 1994 so scharf formuliert, dass er bis heute steht: Planung sei Analyse, Strategie dagegen Synthese – weshalb „strategische Planung“ ein Widerspruch in sich sei. Analyse zerlegt eine Lage; Handeln setzt sie wieder zusammen, unter Zeitdruck und mit unvollständiger Information.
Im Alltag kommt eine zweite Schwierigkeit hinzu, die selten ausgesprochen wird: Keine Führungskraft kann zehn Modelle gleichzeitig anwenden. Vor jeder Analyse steht die Entscheidung, welche Analyse jetzt die richtige ist. Diese Vorentscheidung nimmt einem niemand ab – und genau dafür bietet keines der zehn Modelle eine Anleitung.
Das Sente-Modell: eine Entscheidungslogik
Genau hier setzt das Sente-Modell an. Sein Name stammt aus dem Go: Sente bezeichnet die Vorhand – den Zug, der den anderen zur Antwort zwingt. Wer Sente hat, bestimmt, was als Nächstes geschieht; wer sie verliert, reagiert nur noch. Das ist keine Metapher für Führung, sondern eine ziemlich genaue Beschreibung von ihr.
Es ist bewusst kein elftes Denkmodell, das eine elfte Zustandsfrage beantwortet, sondern eine Entscheidungslogik aus fünf Prinzipien: genau positionieren, mit Einfluss führen statt über Kontrolle, das richtige Timing erkennen, durch Koexistenz gewinnen und flexibel bleiben. Fünf Prinzipien, die nicht erklären, was war, sondern zeigen, was jetzt zu tun ist.
Erst entscheiden, dann handeln
Die verbreitete Annahme lautet: Wer nur gründlich genug analysiert, bei dem ergibt sich die Entscheidung von selbst. Das tut sie nicht. Zwischen die Analyse und die Handlung gehört ein eigener Schritt – die Entscheidung, welcher Zug jetzt zählt.
1. Lage lesen – die Analyse. Wo verdichten sich Chancen, wo entstehen Risiken? Hier leisten die etablierten Denkmodelle ihre eigentliche Arbeit: Porter liefert die Branchenstruktur, Barney die eigenen Stärken, Senge die Systemdynamik. Sie zeichnen das Lagebild.
2. Zug entscheiden. Welches der fünf Prinzipien ist jetzt der Hebel? Diese Entscheidung benennt den nächsten Zug – und, ebenso wichtig, was bewusst liegen bleibt.
3. Zug ausführen – die Umsetzung. Die Entscheidung mündet in Handlung – in einer von drei Formen: das Vorhaben als Nächstes angehen, es bewusst aufgeben oder die Planung anpassen. Für die konkrete Ausarbeitung greift man dann auf die passenden Methoden und Werkzeuge zurück.
Danach beginnt der Zyklus von vorn. Führung wird so zu einem fortlaufenden Lesen der Lage – Zug um Zug, nicht Plan um Plan.
Warum ausgerechnet ein Spiel?
Die Antwort liefert nicht die Go-Literatur, sondern die Entscheidungsforschung. Gary Klein zeigte über Jahrzehnte, dass erfahrene Praktiker unter Zeitdruck keine Optionen vergleichen: Sie erkennen ein Muster, spielen im Kopf einen Weg durch und handeln. Brettspielmeister sind dafür das Standardbeispiel – sie spielen unter Zeitdruck kaum schwächer, weil sie die Stellung nicht durchrechnen, sondern wiedererkennen. Gerd Gigerenzer ergänzt: Unter echter Unsicherheit schlagen wenige robuste Faustregeln komplexe Modelle. Das ist der Grund, warum es fünf Prinzipien sind und nicht fünfzig.
Wo die Analogie endet
Drei Einwände sind ernst zu nehmen. Go ist ein geschlossenes System – vollständige Information, feste Regeln, zwei Spieler; Märkte sind das Gegenteil. Das Sente-Modell ist keine empirisch geprüfte Theorie, sondern eine aus Praxis und Spiel gewonnene Heuristik. Und: Ein Modell, das auf alles passt, erklärt nichts. Der Anspruch ist deshalb bewusst eng gefasst – das Sente-Modell beantwortet eine Frage, die die anderen offenlassen. Für alles Weitere verweist es auf sie zurück.
Fazit
Die zehn Modelle behalten ihren Platz. Sie zeigen, wo wir sind, womit wir gewinnen und warum das System zurückschlägt. Ohne sie wäre jede Entscheidung blind. Aber Landkarten treffen keine Entscheidungen. Zwischen Analyse und Handeln liegt ein Moment, in dem eine Führungskraft allein ist – und für diesen Moment gibt es bislang wenig.
Das Sente-Modell ist kein Ersatz für Porter, Barney oder Senge. Es ist der Schritt, der aus ihrer Analyse den nächsten Zug macht.
Die ausführliche Fassung als PDF stellt alle zehn Modelle einzeln vor – mit dem, was sie beantworten, wo sie an Grenzen stoßen, und mit allen Quellen.
Der nächste Zug entscheidet nicht das Spiel. Aber er verändert Ihre Lage.
Wenn Sie das nicht nur lesen, sondern erleben wollen: In meinen Workshops und Team-Events wird das Sente-Modell auf dem Spielfeld sichtbar – und der Transfer in den eigenen Führungsalltag beginnt sofort.