Es gibt nicht das eine Denkmodell für Führung, sondern eine Handvoll Platzhirsche, die Management-Ausbildung und Praxis prägen — meist säuberlich getrennt in „Strategie" und „Führung". Die meisten erfahrenen Führungskräfte tragen drei oder vier davon mit sich herum - oft ohne sie noch bewusst zu benennen.

Ich habe die einflussreichsten von ihnen nebeneinandergelegt und mit den fünf Prinzipien verglichen, die ich über Jahre beim strategischen Go-Spiel gefunden habe — dem Sente-Modell. Das Ergebnis ist keine Abrechnung mit den Klassikern, sondern eine Einordnung: Sie sind hervorragende Landkarten. Nur führen Landkarten niemanden über das Feld.

Die großen Strategiemodelle — in je einem Satz

Porter (Wettbewerbsstrategie) sagt Ihnen, wo Sie stehen: Fünf Kräfte formen jede Branche, und wer gewinnen will, positioniert sich bewusst — als Kostenführer, Differenzierer oder Nischenspieler.

Barney (Ressourcenorientierung) sagt Ihnen, womit Sie gewinnen: nicht die Branche entscheidet, sondern was Sie besser können als andere — Fähigkeiten, die wertvoll, selten und schwer kopierbar sind.

Kim & Mauborgne (Blue Ocean) sagen Ihnen, wohin Sie ausweichen: Statt im gesättigten Markt zu kämpfen, schaffen Sie neue Spielfelder, auf denen es zunächst keine Konkurrenz gibt.

Kaplan & Norton (Balanced Scorecard) sagen Ihnen, ob Sie vorankommen: Strategie wird über wenige Ziele und Kennzahlen aus vier Perspektiven steuerbar und messbar gemacht.

Schelling (Strategie des Konflikts) erinnert Sie daran, dass Sie nicht allein spielen: Jede Entscheidung ist eine Interaktion — die Züge der anderen gehören ins eigene Kalkül.

Die großen Führungsmodelle — in je einem Satz

Burns & Bass (Transformationale Führung): Wirksame Führung bewegt Menschen über Sinn, Werte und Vorbild — nicht über Lohn gegen Leistung.

Hersey & Blanchard (Situative Führung): Es gibt keinen einzig richtigen Stil; er passt sich der Reife des Mitarbeiters an — von anleitend bis delegierend.

Senge (Lernende Organisation) erklärt, wie das System zurückschlagen, aber auch lernen kann: Organisationen sind komplexe Systeme mit Rückkopplungen, die gut gemeinte Eingriffe verstärken oder verkehren.

Christensen (Innovator's Dilemma) erklärt, woran Erfolgreiche scheitern: nicht an schlechter Führung, sondern an guter — wer nur auf heutige Kunden hört, übersieht die Disruption von unten.

Sinek (Start with Why) fragt, wofür Sie antreten: Menschen folgen nicht dem Was, sondern dem Warum — der Sinn ist der Nordstern jeder Entscheidung.

Alles richtig. Alles wertvoll. Alles — erst einmal Analyse.

Und dann kommt der Montagmorgen

Jedes dieser Modelle beantwortet eine Frage: Wo stehen wir, womit gewinnen wir, warum tun wir das. Und alle sind sie nützlich, wenn man sich hinsetzt, analysiert und plant.

Aber Führung passiert nicht am Planungstisch. Sie passiert am Montagmorgen, wenn drei Themen gleichzeitig drängen, das Budget knapper ist als gedacht und ein Wettbewerber gerade etwas angekündigt hat. In diesem Moment stellt keines der großen Modelle die eigentliche Frage:

Was tue ich jetzt als Nächstes — und was lasse ich bewusst liegen?

Genau dafür ist das Sente-Modell gedacht. Es ist kein weiterer Analyserahmen, sondern eine Entscheidungslogik — hergeleitet aus einem Spiel, in dem man nichts anderes tut, als Zug um Zug unter Unsicherheit zu entscheiden, ohne je den Überblick zu verlieren.

Fünf Prinzipien, die beim nächsten Zug ansetzen

Im Spiel Go ist das Brett der Markt, die eigenen Steine sind Entscheidungen, Strukturen und Teams, die gegnerischen sind Wettbewerb, Zeit, Budget und Regulierung. Es geht nicht um die Vernichtung des Gegners, sondern um stabile Einflusszonen — darum, langfristig stärker zu werden als der Druck von außen. Fünf Prinzipien tragen das:

Strategische Positionierung. Bewusst wählen, wo man präsent und stark sein will. Nicht überall mitspielen, sondern die entscheidenden Positionen sauber besetzen. Das ist Porter — aber als Handlung, nicht als Analyse.

Führen mit Einfluss statt über Kontrolle. Rahmenbedingungen, Kultur und Entscheidungsräume schaffen, statt jedes Detail zu steuern. Im Go gewinnt man über Einflusszonen, nicht über den Kampf um jeden Stein. Das ist die Haltung hinter Burns, Bass und Senge.

Timing statt Tempo. Nicht alles gleichzeitig. Prioritäten, Sequenzen, bewusste Pausen. Ein Zug zu früh verschenkt Wirkung, zu spät ruft Risiken auf den Plan. Hier trifft sich das Sente-Modell mit Christensen: das richtige Timing für den unbequemen Zug.

Koexistenz statt Vernichtung. Nicht jeder Wettbewerber, nicht jede rivalisierende Abteilung muss bekämpft werden — die Risiken sind oft höher als der Nutzen. Allianzen, Synergien, klare Grenzen. Das ist Schelling: Konflikt als Koordination, nicht als Nullsummenspiel.

Flexibilität und Loslassen. Projekte und Strukturen beenden, die Wichtigeres blockieren, und Ressourcen dorthin verlagern, wo sie wirken. Im Go opfert man eine schwache Gruppe, um an anderer Stelle mehr zu gewinnen. Das ist die schwerste Übung — und die, an der Blue Ocean und das Innovator's Dilemma beide hängen.

Was das im Alltag ändert

Der Unterschied ist keine Theorie, sondern zeigt sich in den Fragen, die eine Führungskraft sich stellt. Nicht mehr „Was ist der richtige Plan?", sondern:

  • Wo verdichten sich gerade Chancen, wo entstehen Risiken?
  • An welchen zwei, drei Stellen müssen wir als Führungsteam einflussreicher werden?
  • Welche einfache Regel erzeugt die größte Wirkung im Verhalten vieler?
  • Welches Thema verschieben wir, damit das Jetzige wirklich wirkt?
  • Wo lohnt sich Kooperation mehr als riskanter Kampf?
  • An welchen „Steinen" halten wir fest, die kaum noch Wert schaffen?

Damit wird Führung zu einem fortlaufenden Lesen der Lage — Zug um Zug, nicht Plan um Plan. Die etablierten Modelle behalten ihren Platz: Sie sind die Landkarten, die zeigen, wo man ist und warum. Das Sente-Modell ist der nächste Schritt darauf.

Nicht umsonst gilt Go in China, Japan und Korea seit Jahrhunderten als Trainingsfeld für strategisches Denken. Es lehrt nicht, den perfekten Plan zu finden. Es lehrt, unter Unsicherheit den nächsten klugen Zug zu machen — und das ist eine entscheidende Kompetenz, die im Führungsalltag schwierig ist und sehr oft fehlt.

Die ausführliche Fassung mit allen zehn Modellen und Quellenangaben stelle ich in Kürze als PDF bereit.

Wenn Sie das Sente-Modell nicht nur lesen, sondern erleben wollen: In meinen Workshops und Team-Events wird es auf dem Spielfeld sichtbar — und der Transfer in den eigenen Führungsalltag beginnt sofort.